Dla wielu firm kryzys na rynku oznacza mocno okrojone zyski lub duże straty. Kiedy wszystkim się nie układa można zrzucić winę na mały popyt, szukanie oszczędności przez klientów, duże koszty pracy, itd. Wymieniać można bez końca. Tylko co nam to da. Poniżej chciałabym wam przedstawić jedną z teorii zarządzania przedsiębiorstwem zmierzającą do szybkiego usprawnienia działania przedsiębiorstwa. Teoria ta swego czasu uznawana była za bardzo ryzykowną dla firmy, ale chętnych do jej stosowania nie brakowało i nie brakuje… Jest ona najlepszym wyjściem, gdy w przedsiębiorstwie dzieje się źle. Najgorszym jest zawsze utrzymanie status quo.
Reengineering – jest metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych, dających wartość z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nim systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji (wg R.L. Manganelliego i M.M. Kleina). Celem jest zwiększenie skuteczności działań, obniżenie kosztów działalności oraz stałe doskonalenie i usprawnienie całych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.
Reengineering jest z reguły wprowadzany w dużych przedsiębiorstwach, dlatego rozróżnia się kilka rodzajów w zależności od stopnia zachodzących zmian i rozległości procesu.
Wyróżniamy:
- reengineering funkcjonalny – odnoszący się do najniższego szczebla, ponieważ dotyczy z reguły małego wycinka organizacji jest mało skuteczny i efektywny dla całości;
- reengineering procesowy – dotyczy opracowania nowych procedur i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa , w celu podniesienia dotychczasowych standardów pracy. Wówczas przechodzimy z funkcyjnego podziału pracy na orientację procesową i tworzymy zespoły zadaniowe;
- Business Process Reengineering – najbardziej dogłębny, szeroki i i zapewniający wysoki stopień dostosowania się do zmiennych warunków na rynku, ponieważ zostaje on traktowany jako filozofia danej organizacji.
W każdym z nich mamy do czynienia z radykalnym wyeliminowaniem pracy jałowej, niepotrzebnej i bezcelowej. Praca ta nie tworzy żadnej wartości dodanej ani też nie umożliwia wykonanie pracy dającej wartość, za która klient byłby skłonny zapłacić. Następuje redukcja nakładów związanych z zapasami, personelem, administracją i czasem. Dodatkowo „oczyszczeniu” ulega struktura organizacyjna. Niby nic nowego. Podobne myślenie jest w Toyocie czy przy lean management. Tutaj głównym elementem jest sposób działania. Projektujemy przedsiębiorstwo od nowa i „przyzwyczajamy” je do częstych zmian. A zmiany te są radykalne i relatywnie szybko wprowadzane. Teoretycznie rysujemy nasze przedsiębiorstwo od nowa.
Przy reengineeringu klasycznym (hard) zmiany następują przez innowacje i wynikają z inicjatywy odgórnej. Mają one charakter rewolucyjny, a swoim zasięgiem obejmują kilka procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.
Można przy nim zaobserwować pewną procedurę działania :
- Formułowanie wizji – organizacji i procesów;
- Identyfikacja procesów – podlegających przekształceniu;
- Zrozumienie procesu – analiza porównawcza i badanie możliwości zastosowania poszczególnych rozwiązań;
- Tworzenie wzorców – nowych procesów i pomysły dalszych modyfikacji;
- Implementacja – wdrożenie opracowanych standardów.
Pierwszym celem jaki przedsiębiorstwo powinno osiągnąć, jest wysoka jakość realizowanych procesów, czyli utworzenie standardu i stabilności danego procesu (np. każdy klient powinien być obsłużony w podobnie wysokim poziomie w przypadku danej usługi, a jakość ta ma być utrzymana). Gdy poziom ten jest akceptowalny, zwracamy uwagę na drugie kryterium. Niezawodność – zapobieganie wszelkiego rodzaju zakłóceniom, posiadanie niezawodnych technologii, maszyn w przypadku firm produkcyjnych.
Kolejnym elementem, nad którym trzeba popracować jest szybkość realizacji procesów, poprzez skrócenie realizacji usługi lub produkcji, szybkości przepływu informacji lub samej produkcji, szybką reakcję na popyt i inne bodźce zewnętrzne.
Następnie skupiamy się na poprawie elastyczności. Pozwoli to na dostosowanie przedsiębiorstwa do zmiennego popytu, sprostanie błędom powstającym po stronie podwykonawcy.
Ostatnim, piątym krokiem jest redukcja kosztów.
Reengineering jest skomplikowanym procesem wymagającym pewnego przygotowanie. Jeżeli jesteś nim zainteresowany odezwij się do nas. Przedstawimy sposoby osiągnięcia wymienionych wyżej celów oraz pomożemy wdrożyć zasady Business Proces Reengineering.
Opracowanie własne na podstawie książki „Logistyka produkcji” Marka Fertsch’a (red.).
